El franquiciado adecuado: una cuestión de encaje, no de perfil ideal

Cuando una empresa comienza a franquiciar, tarde o temprano aparece una pregunta que parece bastante sencilla: ¿cuál es el perfil ideal de franquiciado?

Y aquí conviene detenernos un momento.

Porque podemos hacer una lista de características deseables: capacidad económica, orientación comercial, liderazgo, iniciativa, experiencia en gestión, compromiso, capacidad para seguir procedimientos. El problema es que una persona puede reunir muchas de ellas y, aun así, no ser el franquiciado adecuado para una determinada marca.

¿Por qué?

Porque no existe un buen franquiciado en términos absolutos. Existe una persona que puede encajar mejor o peor dentro de un sistema concreto.

Para que entiendas a qué me refiero, pensemos en la autonomía. Hay marcas que necesitan franquiciados con mucha iniciativa, capaces de tomar decisiones, resolver problemas y desarrollar comercialmente su zona. Otras trabajan con modelos mucho más pautados, donde el franquiciado debe seguir procedimientos muy definidos y existe poco margen para apartarse de ellos.

La autonomía, entonces, no es buena ni mala por sí misma. Depende de cuánto necesite esa marca y de cuánto tolere realmente.

Y digo “realmente” porque aquí aparece otra cuestión importante: una cosa es el franquiciado que la empresa dice buscar y otra, en ocasiones, el que su estructura está preparada para gestionar.

Por ello, cuando evaluamos el encaje entre una persona y una franquicia, no alcanza con mirar al candidato. También debemos mirar a la marca.

¿Qué espera de sus franquiciados? ¿Qué grado de dedicación necesita el negocio? ¿Cuánto acompañamiento puede brindar la central? ¿Qué capacidades son imprescindibles para gestionar el local? ¿Qué cosas puede enseñar y cuáles necesita que la persona ya traiga consigo?

Del otro lado, necesitamos comprender quién es ese potencial franquiciado, qué experiencia tiene, qué espera de la inversión, qué lugar ocupará el negocio en su vida, cuánto tiempo piensa dedicarle, cómo gestiona personas, cómo vende, cómo administra y cómo se relaciona con normas y procedimientos.

La franquicia, después de todo, es un modelo colaborativo. Ambas partes tienen responsabilidades diferentes, pero necesitan funcionar juntas durante varios años.

Ahora bien, conocer el perfil del franquiciado no debería servir únicamente para decidir si incorporarlo o no a la red.

De hecho, puede ser todavía más útil después.

En una misma red podemos encontrar un franquiciado muy comercial, que genera negocio con facilidad pero necesita apoyo para organizar su equipo; otro con excelente capacidad de gestión, pero con dificultades para vender; uno que necesita seguimiento frecuente y otro que funciona perfectamente con mayor autonomía.

Un franquiciado no suele ser igualmente competente en administración, finanzas, ventas, operativa, marketing y gestión de personas. Pretenderlo sería bastante poco realista.

Entonces, ¿por qué acompañarlos a todos exactamente de la misma manera?

Naturalmente, la central debe mantener procedimientos, estándares y reglas comunes. Una franquicia necesita cierta uniformidad para poder replicar su modelo.

Pero uniformidad no significa indiferenciación.

Conocer las fortalezas y las dificultades de cada franquiciado permite algo mucho más práctico: saber dónde necesita más apoyo y dónde conviene dejarlo trabajar. También ayuda a distribuir mejor los recursos de la central, concentrando tiempo y acompañamiento en las áreas donde realmente pueden tener impacto, en lugar de ofrecer el mismo soporte de manera automática a toda la red.

Esto resulta especialmente relevante cuando una red crece y los recursos de asistencia dejan de ser infinitos.

También ayuda a revisar los problemas con una mirada un poco más amplia.

Cuando una unidad no funciona como esperábamos, es fácil concluir que “el franquiciado no sirve”. En algunos casos habrá dificultades reales de desempeño. Pero también puede existir una expectativa mal alineada desde el comienzo, un nivel de soporte insuficiente, una dedicación diferente a la prevista o simplemente un desajuste entre lo que esa persona ofrece y lo que el sistema necesita.

Eso cambia bastante la conversación.

Porque el objetivo deja de ser buscar al franquiciado perfecto y pasa a ser comprender mejor la relación que estamos construyendo.

Antes de firmar, para decidir mejor.

Después de firmar, para acompañar mejor.

Quizá la pregunta, entonces, no sea solamente si una persona tiene “perfil de franquiciado”.

La pregunta más útil es otra: ¿encaja con esta franquicia y sabemos qué necesitará de nosotros para poder desarrollar bien su negocio?

Autora: Fernanda Duga – Socia Consultora de SVET consultora de franquicias